新蒲京澳门娱乐:实施ERP系统 对风险应谨慎!

导读:企业实施ERP系统时,一样平常都邑碰到一些企业内部或外部的风险,我们应若何来避免这些风险呢!从1991年起,中国企业开始引进MRPⅡ/ERP系统,对企业治理进行改造。在所有的ERP系统实施项目中,一样平常只有10%~20%能定期、按照预算成功


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导读:企业实施ERP系统时,一样平常都邑碰到一些企业内部或外部的风险,我们应若何来避免这些风险呢!

从1991年起,中国企业开始引进MRPⅡ/ERP系统,对企业治理进行改造。在所有的ERP系统实施项目中,一样平常只有10%~20%能定期、按照预算成功实施,实现系统集成;约有30%~40%系统没有实现系统集成或只实现部分集成;约50%的实施项目遭到掉败。而在实施成功的10~20%中,大年夜多是三资企业。

ERP系统实施成功率不高有多种缘故原由,企业必要对从ERP系统选型开始到系统上线的实施全历程中存在的各种主要风险有系统性的熟识,从而建立起一整套行之有效的项目和风险治理机制,前进ERP系统的实施成功率,终极达到增强企业治理水平。

企业实施ERP系统时,按照安达信公司钻研的企业风险模型可以归纳为以下三个方面的风险:

情况风险——企业外部风险

企业的外部情况对新蒲京澳门娱乐企业实施ERP的风险表现在:系统假如不相符政府律例或行业的要求,会招致违规行径,分外在中国,财务软件必要获得财政局的认证;项目假如不能定期完成,达到预期的效果,其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满;在项目实施历程中,如经济呈现颠簸,像亚洲金融风暴,企业可能无法张罗到足够的资金来保持项目的维持到底。

流程风险——企业内部风险

流程风险包括营运风险、授权风险、信息技巧风险、财务风险和廉政风险,主要体现在以下方面:

项目在实施历程中的负面效应可能会破坏正常的营业流程并影响营业的继续性,从而对设备和事情情况造成影响;别的因为无法得到既懂治理又懂软件系统的专门人才,项目的结果可能会不相符治理层和终极用户的期望;

项目的治理职员短缺优越的引导能力,治理层过分依附尚未颠末靠得住测试的软件系统所供给的信息,治理职员没有对运作流程与治理思惟的转变做好筹备,公司的供应商也可能不具备系统所要求的基础本质与系统集成和共同;

信息技巧根基布局存在问题,可能影响报表的完备性、准确性和数据的可得到性;

因为ERP项目投资一样平常规模较大年夜,项目资金在没有预算的环境下支付也可能造成新蒲京澳门娱乐企业现金流量的首要。

决策信息风险

导致决策信息风险的主要身分是在拟订预算时每每基于某些假设,可能在实际运作历程中无法操作;用于指示和治理营业的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成,系统所孕育发生的报表可能不相符行政治理及决策的要求。

对上述ERP系统实施项目的三大年夜风险,在详细实施历程中会以各种形式体现出来,主要表现为“软件风险”、“实施风险”和“转变风险”。

一、软件风险

软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时孕育发生的选择风险。

1. 软件功能风险

因为ERP新蒲京澳门娱乐系统的纷纷繁杂,ERP软件本身可能存在各类功能不够或潜在的软件缺陷,我们称之为“软件功能风险”。针对今朝中国市场上的ERP软件,主要存在的软件功能风险有:软件功能与企业需求的满意程度,系统的集成性,软件的成熟性和稳定性,对2000年问题的办理规划,以及对中文界面和数据的支持程度等。

今朝在中国市场上的ERP系统主要有两大年夜类:由国外软件厂商开拓的系统和由海内软件厂商开拓的系统。国外的ERP软件在一些蓬勃国家已经经历了一个较长的开拓和应用阶段,因而在软件功能对企业需求的满意程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上体现对照抱负;而海内的ERP软件一样平常都是从财务核算软件开拓前进而来,在相符中国管帐轨制上占领必然的上风,但软件功能在除财务核算以外的企业财务数据加工阐发、临盆计划和制造治理、分销物流治理及集成化等方面很多都在开拓及试运行中。

在2000年问题上,除部分较早推出的版本外,很多软件基础上都有办理2000年问题的规划,然则还必要异常审慎懂得是否真正办理了2000年问题。在对汉字的支持上,海内开拓的软件表现出必然的上风,而国外开拓的软件颠末汉化处置惩罚,也垂垂能满意企业日常的应用必要。

2. 软件选择风险

面对中国市场上各式各样的ERP软件,企业在进行软件选择上同样会碰到所谓的“软件选择风险”。软件选择风险包括:企业是否清晰地定义了自己的需乞降期望?企业若何综合地评估ERP系统,包括软件功能、价格、软件商的技巧支持能力等各方面?企业若何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配,从而选择最相宜自己的ERP系统?企业中由哪个部门和职员对软件作出评估选择?

在企业实际选择ERP系统时,每每有很多用户未能意识到上述的软件选择风险,从而影响到终极系统实施的成败。我们曾发明不少海内大年夜型企业的老总在提出要求实施ERP系统时,缘故原由仅仅是“其他很多像我们一样的大年夜企业已经用上了某某ERP软件......”;同时在软件选择历程中每每仅由技巧主管和技巧职员认真,短缺实际营业职员和高档治理职员的介入,缘故原由每每是“反正这是天下今朝最先辈的软件,选择不会有太大年夜的缺点......”,导致选出的软件在日常营业中不必然得当企业的实际必要。短缺明确的实施期望和营业目标每每是导致终极系统实施掉败的根滥觞基本因。

同时,有相称多的企业在清晰说明自己的详细需乞降周全评估和匹配软件上短缺履历。很多企业在遴选ERP系统时,每每会约请一些科学院的专家和企业的专业技巧职员一路对市场上的主要软件产品进行评估,终极专家组未必杀青同等意见,导致企业选择软件的流产。应该承认,这些专家们具有相称专业的软件技巧常识,但因为企业在选择软件的历程中缺少治理营业职员的积极介入,没有拟订明确的整体选择目标,没有对不合治理营业需求的紧张性进行先后排序,没有较多地从各应用部门启程去斟酌软件的选择问题,从而造成了终极选择软件的不完备配比。必要留意的是,除了上述说起的软件选择风险,因为介入软件选择的职员的贪污舞弊,收取不正当的软硬件回扣,也会给企业带来丧掉。

导读:企业实施ERP系统时,一样平常都邑碰到一些企业内部或外部的风险,我们应若何来避免这些风险呢!

二、实施风险

实施风险是企业在实施ERP系统的历程中可能碰到的各类风险,主要包括:实施步队的组织、项眼光阴和进度的节制、实施资源的节制、以及实施质量的节制和实施结果的评价。

1. 实施步队的组织

实施步队和实施职员对付ERP系统的成功实施至关紧张。由具有富厚ERP系统项目实施和企业流程治理履历的咨询职员和企业内部的治理职员、营业职员以及技巧职员一路组成项目实施小组,合营进行项目实施事情,可以前进ERP系统实施的成功率,缩短实施周期,削减实施风险。

有的企业采取将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商,或者相反地,完全由企业内部的技巧职员零丁进行项目实施,这些做法都将增添系统实施的风险。没有企业内部职员的介入,软件供应商或系统集成商无法对企业的营业和流程有深刻的懂得,从而难以按照企业的实际必要进行ERP系统实施;反之,企业内部的技巧职员短缺对软件的深入懂得和项目实施的履历,在和谐企业内部各部门机构的事情时存在各种不便,对推动和节制全部项目的进展存在艰苦。

由企业内部职员和外部咨询顾问合营组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的常识和项目实施的履历传授给企业的用户,使企业能够经由过程一个项目的实施,经历“知悉-吸收-拥有”的历程,终极实现企业自身持续改良的目的。假如企业内部的实施职员常常更改、不能专职稳定地介入项目的实施事情,把实施项目视为外来咨询职员的责任而不是企业自己的事情,将直接影响到咨询职员对企业用户进行常识和履历的传授,从而造成系统上线、咨询顾问脱离、企业用户不会掩护应用的为难场所场面。

在实施项目的组织中另一个凸起的问题是:因为ERP系统的繁杂性,在实施历程中涉及的部门很多,许多实施事情必要各部门的协作才能完成,因而,若何和谐部门之间的事情、统筹安排跨部门的实施职员、避免呈现扯皮征象是一个亟需办理的问题。

2. 项眼光阴和进度节制

ERP系统实施平日必要三至六个月,以致一年光阴。在这一漫长历程中,进行项目治理、节制项目进度、确保全部实施历程能够按照估计的光阴表进行,对项目的成败至关紧张。许多ERP实施项目在一开始就没有能够拟订明确的、可行的实施计划,在实施历程中不能按时实现里程碑性的目标,造成项目终极前功尽弃或系统上线严重耽误。

在许多ERP系统的实施中,软件供应商或系统集成商每每按照办事天数供给办事并收取用度,假如在实施历程中呈现各种预感之外或弗成节制的环境,因为双方既定的办事天数已到,办事者或者竣事办事或者增添用度,给用户带来丧掉或额外支出。这种按照办事天数供给办事并收取用度的要领轻易造成实施成果与用度脱钩的征象。

3. 实施资源节制

ERP系统的实施资源平日包括:硬件用度、软件应用许可用度和软件培训用度、实施咨询用度及掩护用度等等。根据国外ERP系统实施的成熟履历,一样平常实施咨询用度是软件应用许可用度的1.5~2倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施历程中弗成替代的感化,但海内不少实施ERP系统的企业尚未熟识到这一点,从而在系统实施历程中碰到各种艰苦,以致终极不能成功实施。

在实施历程中,若何合理分配实施用度,结合项目进度和光阴安排,将实施资源节制在计划之内,是每一家实施ERP系统的企业必要卖力对待的问题。不少企业因为不能按照项眼光阴进度计划开展实施,造成光阴的耽误和实施资源上升,纵然终极系统上线,也不能相符光阴和预算的要求,客不雅上造成实施的不成功。

4. 实施质量的节制和实施结果的评价

除了对ERP项目实施必要进行光阴和资源的节制,对实施的质量和终极实施的结果也必要作出评价。不少企业在实施之初没有拟订实施的目标和期望,在实施历程中未能随时节制实施质量,在实施完成时不知道若何进行实施成败的评估,造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的征象,这对企业的长远成长埋下了危险的种子。

三、转变风险

1. 治理不雅念的转变

ERP系统的实施是一个治理项目,而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层治理职员尚未熟识到这一点:在选择系统时仅由技巧主管认真,缺少营业部门用户的介入;在实施系统时仅由技巧部门认真,缺少治理职员和营业职员的积极介入;项目司来由技巧部门的引导担负,高档治理职员、尤其是企业的一把手未能亲身关心认真系统实施。由此各种征象,必要企业治理职员转变熟识加以改良。

治理不雅念的转变还体现在ERP系统实施历程对企业原有的治理思惟的调剂上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件,更紧张的是带来了整套先辈的治理思惟。只有深刻理解、周全消化接受了新的治理思惟,并结合企业实际环境加以运用,才能充分发挥ERP系统新蒲京澳门娱乐带来的效益。是以,在实施历程中企业治理职员和营业职员转变治理思惟是一个必弗成少的苦楚历程,顺利转变治理思惟,在某种意义上而言是ERP系统成功实施的最关键的身分。

2. 组织架构的调剂

为适应ERP系统带来的改变,企业必须在组织架构和部门职责上作响应的调剂。是以,实施ERP系统每每必要同时进行企业流程重组和改良的事情。在流程改组中,会涉及到部门本能机能的从新划分、岗位职责的调剂、营业流程的改变、权力利益的从新分配等繁杂身分,假如企业不能妥帖地处置惩罚这些问题,将会给企业带来不稳定身分。

3. 业绩考评体系的转变

因为企业组织架构和营业流程的调剂,企业必须对业绩考评体系进行响应的调剂,以适应新的岗位职责和营业要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系,是对企业的一个磨练。

综上所述,今朝企业在实施ERP系统时,项目掉败的主要缘故原由在于:

企业对实施ERP系统短缺精确的期望,以为ERP系统是“万妙药”,可以办理企业新蒲京澳门娱乐存在的统统问题,或是看到其余企业实施了ERP系统而盲目攀比;

企业不能清晰、明确地定义自己的需求;

在选择ERP系统时,以技巧职员为主进行选择而不是治理职员为主;主要斟酌技巧适用性而不是治理适用性;只重视ERP系统可能带来的效益而漠视了实施ERP系统存在的风险;

实施ERP系统时尚未熟识到专业咨询顾问带来的伟大年夜代价和赞助;

项目实施历程中高档治理职员的介入远远不敷,项目小组的成员以技巧职员为主而不是相关的治理职员和营业职员;

对实施历程中的组织架构和营业流程的转变短缺筹备;

用户过多地以现行的流程评估系统,对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化改动要求。

企业实施ERP系统是效益与风险并存。只有精确熟识风险,节制风险,进而低落风险,才能成功实施ERP系统,充分享受ERP系统给企业带来的伟大年夜效益。

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